В простейшем случае репроцентр — это один человек. Со временем, если конечно предприятие развивается, один человек перестает справляться со всем объемом работы. Проблема решается традиционно — переработками, иногда даже высокооплачиваемыми.

Но рано или поздно наступает момент, когда человек-отдел решит пойти в отпуск, заболеет или просто поставит на первое место семью с которой захочет проводить больше времени. А когда деньги отходят на второй план, единственным выходом будет расширение отдела. На уровне один плюс один ничего можно не менять. Но когда отдел расширяется до хотя бы четырех сотрудников остро стает вопрос о разделении труда.
Собственно разделять или не разделять

В тех условиях, в которых сейчас работают большинство моих коллег, им выгоднее продолжать все делать по старинке:
это гарантирует стабильный, пусть и не большой, доход, а при условии постоянной нехватки квалифицированных кадров почти всегда есть возможность сделать себя незаменимым и проработать на одном предприятии до пенсии.
Любое организационное внедрение не самоценно, за ним должны следовать увеличение производительности труда и снижение процента брака. В наших реалиях это выгодно прежде всего управленцу, и только во вторую очередь специалисту репроцентра, поэтому без должной мотивации всякие преобразования обречены. В статье о мотивации обсуждались причины это явления.

Если разделять — то как?

Структурно отдел допечатной подготовки находится между отделом продаж и производством и главная задача репроцентра — эффективно удовлетворять потребности обоих «соседей». Причем одновременно. Для отдела продаж допечатная подготовка это приём, подготовка и согласование макета, для производственного отдела — создание компоновок и их вывод. Очевидно что оба процесса должны идти параллельно, что невозможно если один специалист делает работу от приёма до вывода. Следовательно, весь цикл допечатной подготовки на два подцикла: приём — подготовка — согласование макета и компоновка — вывод.

Задачи каждого подцикла выполняются одним человеком, от первого ко второму передаются готовые (то есть соответствующие внутреннему стандарту) файлы. Мы получаем: дополнительную стадию проверки — второй участник процесса в любом случае просмотрит макеты, подготовленные первым; возможность планировать эффективно планировать работу репроцентра — первому специалисту (подцикл приём — подготовка — согласование макета) приоритеты может расставить начальник отдела продаж, второму (подцикл компоновка — вывод) — начальник производства. При этом интересы обоих начальников не пересекаются — что крайне благотворно сказывается на отделе допечатной подготовки.

А дальше?

Опять же из практики — исходя из того, что «готовых» к выводу файлов «под флексопечать» от клиентов поступает крайне мало — приведенную схему из двух специалистов можно усложнить. Например, сложные длительные доработки поручить выполнять одному человеку. Простые доработки и согласование макетов — другому.

Отдельная история — это работа с клиентами, у которых нет макетов как таковых. Есть только идеи или образцы упаковки, которые печатались ранее у конкурентов. Если таких клиентов у предприятия много (а много их обычно в период становления), то имеет смысл выделить под них еще одного сотрудника.

Одним словом, вариантов усложнений структуры репроцентра множество. Главный принцип — любое внедрение должно быть экономически оправдано, иначе не приживется.

Нужен ли отделу начальник?

Два человека в большинстве случаев могут легко договориться между собой. Троим — чуть сложнее. Когда их четверо — необходим человек, занимающийся координацией их действий. Особенно, если сотрудники отдела выполняют работу «на потоке» причем каждый свою часть.

Единственная цель работы любого руководителя — это обеспечение бесперебойной работы его отдела. Понятно, что начальник отдела допечатной подготовки не исключение. Преследуя основную цель, он занимается планированием и контролем за выполнением сроков, выясняет причины брака и степень причастности к ним отдела, разруливает всякие неожиданности и создает рабочую атмосферу в коллективе.

Отдельный вопрос: должен ли начальник репроцентра заниматься подготовкой макетов? Однозначно, он должен уметь это делать. Дальше — по ситуации. Но следует понимать, что эффективность труда в качестве руководителя резко снижается, если руководство сочетается с ежедневной рутиной. Наиболее целесообразным было бы замещение начальником своих подчиненных на время отпусков, больничных и так далее. Полезно для всех: руководитель какое-то время видит работу изнутри, отдел не лихорадит от временной потери бойца.

В итоге:

Любой серьезный репроцентр подразумевает разделение труда, в простейшем случае на тех, кто принимает, дорабатывает и согласовывает и тех, кто собирает и выводит. Дальше на этот каркас можно прицепить что угодно в зависимости от специфики предприятия. Начальник отдела нужен чтобы отвечать на все вопросы «из вне» (продажи, производство, руководство фирмы и так далее) и обеспечивать бесперебойность рабочего процесса.